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如何增强公司执行力

发布时间:2017-08-18 01:08:14 阅读:3350次发布者:Admin

  明明我已经将工作安排的很好了,你为什么做不到? 明明我已经把计划书给你了,你为什么做不到?明明开会的时候我已经说的很清楚了,你为什么做不到?相信很多老板和高管都有这样的经历,明明各种事情都计划安排好了,下面的人却做不到,打乱了整个计划安排?为什么做不到呢?又该如何去做到呢?下面有请口才中国演讲口才培训班老师给大家分享:   》》》推荐阅读:5招助你收获下属的尊重  


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  为什么“做不到”,经分析认为主要因素有以下几点:

  1.缺乏知识的系统性

  通过对十几家中小型高新技术企业的调查得知,企业内从事管理工作的人员基本上是学习工科出身的,没有经过系统的管理知识学习。他们所掌握和知道的管理知识是零散的,碎片式的,对于理论的发展过程更是知之甚少。即便是某些管理学科毕业的学生,由于学习的范围相对狭窄,也存在系统性不够的情况。曾经有位硕士生问我期望理论是什么,我给她结合需要层次理论、目标理论和双因素理论等进行解释,她感到问题似乎复杂了。由于只了解部分理论,所以不能结合其他理论进行全面理解和运用,更谈不上理论的演化过程了。

  如果不能系统地掌握管理理论知识,了解其发展演变过程,那么势必对管理理论及应用的未来趋势缺乏正确的判断和把握,很可能造成“水土不服”、“理论脱离实际”、“知道做不到”的现象。

  2.未能理解管理及管理者的真正含义

  一位股东听说一家只有十几个人的小企业和我讨论如何管理的时候,脱口而出“那么几个人也需要管理”!在对企业的调查过程中,也往往会出现工作人员态度上的不一致现象。种种迹象表明人们对于管理及管理者的含义还没有完全认识,不能站在战略的高度看待企业的管理、对企业实行战略性管理,这样很可能出现“短视行为”。企业的管理活动只是为目前的经营活动而服务,正如一位人力资源经理说的“需要什么人招什么人,不需要的不招”。她所谓的“需要”是指“目前需要”。

  管理不仅涉及到组织的人、财、物管理,也涉及对组织以外的资源及潜在资源的管理;不仅是对组织的管理,也涉及到每个人的自我管理;管理者不仅是企业的“官”,每个员工都充当管理者的角色,承担着企业经营发展的重任;管理活动涉及管理的主体和客体,如果客体不能很好地配合,那么主体就会管理不下去,造成“做不到”。全体员工学习管理的知识,懂得管理出效益的道理,才会自觉地以企业的制度规范自己的行为,配合企业的发展战略,让管理理论在自己的实际行动过程中无形体现。

  3.执行力度不够

  考虑到每个人都可能有各种事情导致不能按时上班,如送孩子上学、家里有老人照顾、身体不舒服、交通堵塞等情况,于是出于“以人为本”理念,某公司将8点上班的时间宽容到可以在8点10分之前到。可接下来的情况是,8点10分之前几乎没有人来上班。本来8点钟应该开始的正常工作被理所应当地推迟到8点半9点之间。

  企业的管理制度形同虚设,根本无法执行。这种现象并不是仅在个别企业存在的特殊现象,它如恶疾一样普遍存在于各行各业各个单位各个部门,使得管理制度难以执行,很多优秀的科学的管理方法不能得到运用。因此执行力度不够是“做不到”的具体体现。

  4.缺少可行的方法

  企业通常有两种主要的方式对员工进行企业制度的灌输,一种方式为“口头传授”,即在工作过程中,每次遇到问题就告诉员工该怎样做,或针对重要的项目对员工进行当面宣读。另一种方式是“书面传达”,即将企业的各项管理制度印制成员工手册下发,让员工仔细研读领悟,有的企业会外加考试一项,以测量员工对企业制度的理解程度。当问及员工对于制度的执行情况时,结果依然不容乐观。“说是说,做是做”似乎已成惯例。

 

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  如何“做到”

  缺乏系统的管理知识来武装自己的头脑,会影响到个人的具体行为,在进行管理活动过程中就会执行不力、找不到适当的方法。笔者结合中小型高新技术企业的具体情况给出以下建议:

  1.重视招聘,把问题挡在门外

  这是指把可能产生的问题在员工还没成为企业成员之前先解决掉,以避免后患。主要从两个方面入手:

  先,向应聘人员讲明企业情况,使其对企业的奋斗目标、管理风格、文化、价值观、福利情况及其可能的发展空间有充分的认识;同时,要求员工尽量将自己的个性、爱好、所拥有的知识能力情况、缺点及所崇尚的价值观和能接受的管理方式等进行详细描述,以便双方“信息对称”,奋斗目标一致。

  其次,在价值观和奋斗目标一致的前提下,根据公司工作任务和岗位分析,由员工自己就自身能力情况对岗位任务的具体完成情况进行等级设定,每一等级除有具体完成情况描述外,还对应着奖惩措施。这方面需以书面的形式进行较为详细的记录,作为以后考核和奖励的标准。很多不该发生的管理问题就会在这一时刻得到避免,使企业执行力获得改善和加强。

  将不符合企业的文化及不明确的问题通过招聘过程滤出组织,将与企业一致的价值观及形成的制度带入组织。此项措施得以顺利实施的关键是企业要对岗位进行充分的战略分析,并将未来不确定因素包含在内,定期进行调整。

  2.哑巴式管理

  所谓“哑巴式管理”是尽量减少口头交流,而是采用书面、眼神、手势等无声的语言进行任务下达或解决某些常规问题。

  知识工作者的显著特点就是独立性强,喜欢按照自己的方式行事,同时不愿意受他人指使和命令。高新技术企业由大量的知识工作者组成,每个人都有自己做事的方式方法,有自己的思想。所以命令式、指导式的方法不但得不到好的效果,往往适得其反。“哑巴式管理”是减少口头指使、采用书面委托进行工作指示、避免出现逆反心理的管理方式。在施行哑巴式管理的同时,形成企业管理制度,当然同时会产生一些问题。

  此方法先要求企业管理人员将任务的具体完成情况以条目的方式列表于纸上,工作人员根据需要完成的内容进行工作并及时将工作情况记录在这张表上。如果工作人员根据表上列明的项目完成工作,属正常情况,发生疏漏,是管理人员的责任;如果工作人员在表上列明的项目外补充疏漏,应得到奖赏。完成任务的数量和质量(结合上述介绍的工作人员自己定的等级标准)共同构成考核奖惩依据。

  3.正确激励促进共同发展

  人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫·乌里尔克认为:“人力资源=能力×投入程度”。如果你的员工具有相当的能力,但他不能进行深度的投入,无法和企业共创繁荣和幸福,无论你如何“以人为本”,都得不到所期待的产出,那么企业领导需要重新审视一下激励目标和方式。

  激励就是创设满足职工各种需要的条件,激发职工的工作动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。企业在进行员工激励过程中先要分析受激励者的性质,其次要对受激励者的需要进行调查了解。企业以人为本是为了满足人们某方面的需要,从而使他们对企业满意,努力工作。只有找到员工真正的需要,才能对症下药,激励得当,而不是一味宽容,在企业里养成一种不好的习惯,既浪费精力也浪费财力。在对知识型员工进行问卷调查时发现,人们对于个人情况过于谨慎,因此,企业若要真正得到员工的真实想法,通过他人的侧面了解、间接问询等非正式调查可能是一种比较好的方式。

  4.建立学习型组织

  学习型组织是指通过培养弥漫整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的能持续发展的组织。

  先,认识教育。认识包括对自己所从事的业务所需相关知识及技能的把握程度的认识、与他人进行联系的技能的认识、与企业发展有关的知识的认识及对企业和市场的认识。学会认识自身、企业、市场等因素的优势与劣势,是不断武装自己的基础,只有对各种因素有了充分的认识,才会对学习新业务、新技能、新知识等充满欲望,以顺应发展趋势、满足需要。企业可以通过培训、讨论、参观等方式进行认识教育,开拓员工眼界,增长知识,激发士气,将员工的积极性调动起来,为学习型组织营造良好氛围。

  其次,全员参与的帮助计划。认识教育的目的是调动员工积极性,激发学习欲望,其结果是引导员工对企业存在的问题进行分析,共同解决,时刻把企业的发展同个人发展联系在一起。帮助计划旨在让每个员工找到企业管理运营过程中存在的问题,进而解决问题。具体操作方法是企业管理层根据本部门业务情况同下属一同分析有哪些工作要做、如何能做好、需要什么物资或人力的帮助。全员参与的帮助计划即指在找到问题后,判断需要哪些部门和人员的帮助并反馈给管理层以期得到帮助,管理层从战略角度对反馈的问题进一步分析并进行人员物资的合理调配,发挥协调控制职能。

  再次,战略性培训。战略培训是企业根据战略发展的需要对全体员工进行的培训,它不仅包括个人所从事的业务技能方面的培训,还应包括诸如企业文化教育、管理知识、营销知识、市场知识及相关技能等的培训;培训内容及深度针对培训对象不同而有所侧重;培训方式根据实际接受能力可采用集中授课、专门培训、特别指点等。

  企业在实践过程中可根据如下步骤对管理混乱情况进行梳理,并逐渐形成自己的管理风格及体系,逐步完善企业管理制度,创建学习型组织:

  一是找出问题。调动全体员工的智慧,利用全员帮助计划,对工作过程中出现的不顺畅的情况进行适时总结上报,目的在于发现运营过程中的问题,越细越好,不在于问题的大小、严重程度、性质如何,只要是问题,就可以提出来。

  二是分析并归类。由管理层对找出的问题进行分析并会同各部门进行主项归类,也就是问题解决的决策权归属。由于有些问题可能只是暂时的或表面的现象,分析过程既是问题的筛选过程,又要找出问题产生的关键和可能造成的影响,同时,将问题的解决权下放。例如某个问题涉及生产部门和设计部门,经过仔细分析研究认为设计部门是导致问题的主要方,那么此问题的终解决方案由设计部门给出,即遇到此类问题由设计部门解决。

  三是协调责任。由于每个问题都不是某个单独因素造成的,它可能涉及几个部门若干人员或工作流程,因此,问题的终有效解决是所涉及部门及人员共同努力的结果。管理层在确定决策部门之后,紧接着要充分发挥协调控制职能,与决策部门一起会同其他相关部门对解决问题所需要的努力及责任进行确定,以期得到各部门的共同帮助。例如,若此问题涉及生产、设计、销售、客服、采购,同时决策权归属设计部门,那么,其他几个部门要协助设计部门解决问题,避免此类问题的发生。对此类问题,设计部门负主要责任,其他部门负次要责任,依照公司激励制度进行奖惩。


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