部门墙出现的具体原因

　　每个企业都存在部门墙，大企业的部门墙现象尤其严重;那么导致这种情况发生原因到底是什么呢?下面有请口才中国演讲口才培训老师给大家分享：   》》》推荐阅读：如何增强公司执行力  

老板管理-员工管理-重庆江北区演讲口才培训-部门墙出现的具体原因

　　1.相互推卸责任

　　一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好，要么是环境不匹配。通信产品非常复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任还是很容易的。

　　还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动得了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。这种自私的假协作终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布郎运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。

　　2.肛泰式(膏药式)管控体系

　　先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗，于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要，于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。

　　当出现这些做假现象时，上级一般都认为是因为大家能力太差，监控措施不到位，反正都是员工的错，都是别人的错。于是为了避免做假，又设定更复杂的管控措施，增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行，也应该设计适配员工能力的组织管理方式，或者去对员工培养，应该通过疏而不是堵的方式解决问题。

　　3.不尊重员工的以自我中心

　　企业以员工为本，他们把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得，企业的持续发展体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。

　　我们的企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，”你不给我赚钱，你就可以走人了”。

　　4.“视上为爹”的官僚主义

　　我们经常看到，为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，胶片改了20几个版本，一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观，把本来做实验用的地方用来做展台，购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑，不惜大动干戈。

　　5.令人作呕的马屁文化

　　凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些”正确”和”成功”后就导致不可收场，十分难堪。马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生，大树虽然多次表示征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。

　　马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能，从上到下都是一条裤子，当裤子非常时可能还能正确前行。但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是难免的，因为没人敢去跟上级说，你的裤子破了，大家都睁一只眼闭一只眼。

　　6.权利和责任割裂的业务设计

　　当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹，负责质量问题，承担的是责任;业务部门有开疆破土，呼唤炮火的权利，却不承担后面对资源负责的责任。这导致业务部门或营销只会大量地去提需求，后导致开发部门累的要死。

　　7.集权而低效的组织设计

　　有客户反馈，华为响应及时性比以前欠缺，及时性慢。有客户抱怨，华为内部流程僵化，过于教条，没有以前灵活。还有客户问，你们能帮忙把这个电缆换了么，我们回答是当然可以，不过需要在七个月以后。以前都是内部员工在喊，现在外面的声音也逐步强大起来了。

　　世界500强为了避免类似的组织累赘，往往会采用事业部形式，就是把组织分成若干个小组织，让小组织自己承担盈亏。通过完整团队的运作，进行短链条的管理和交付。我们则执行的是长链条的管理和交付，市场和开发属于不同的体系，市场不把开发当人，开发则觉得市场没技术，出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化，大体系的纠葛十分严重，直接导致效率十分低下，简直令人惊诧。

重庆江北区演讲口才培训-部门墙出现的具体原因

　　如何拆除“部门墙”

　　第1招:强力推进组织变革

　　1、摸清企业的"老板病"。一般情况下，出现严重的"部门墙"，与公司的经营导向密切相关:要么没有导向，脚踩西瓜皮，划到哪里算哪里;要么经营导向不明确，说的好听是追求盈利大化，但如何追求不明确。

　　2、摸清企业的"结构病"。从经营业绩、组织管理、人事信息三个方面，检讨企业的结构病症状。一般的，"部门墙"反映的，即是严重的结构病症状:效率低下、业绩徘徊;权责模糊、推诿指责;建议减少，抱怨增加;人才流失，庸才当政……

　　3、推行企业的组织变革。以业绩为导向，以目标为手段，以考核为核心，重新设计组织结构(机构、职位、功能、权责)，将对那些只说不做，光说不练的庸才踢出企业，引进德才兼备者充任重要岗位，授之以权，授之以责，大刀阔斧加以改革。

　　第2招:强力推进洗脑工程

　　洗脑，即更新观念，更新思维模式。

　　通常的管理培训，在"部门墙"厚重的企业，是无济于事的。这个时候要出重拳、下猛药，支狠招。可用的方法有二:

　　1、高管优先脑力振荡。让公司不得不留任的高管，参加一些专业培训机构的拓展训练，先洗"大"脑，让其优先接受脑力振荡(而非通常意义上的"脑力激荡")。

　　2、中、高层同步拓训。针对企业的"部门墙"病症，设计针对性极强的拓训项目，例如，共进退、盲人阵、七巧板、背摔、空中桥、过电网、毕业墙等等(这些项目的真义，在于团队作战、无领导管理、平行协调、主题沟通)，组织中高层集体参加，打乱日常领导序列，平等参与，老板压阵。在拓训实施中，每一项目完成后，必须结合工作、生活进行检讨、报告;拓训完成后，上报拓训感言，编辑成册，张榜公布，加以巩固。

　　第3招:强力推进流程重组

　　产生"部门墙"的核心原因，是公司的管理不系统，流程不畅顺，导致的管理混乱。解决这个问题的不二法门是进行流程重组(BPR)。但应注意以下几点:

　　1、老板亲自参与，聘请专人或专家，从管理诊断入手。

　　2、从系统设计开始，用6到8个月时间，设计流程，制订规则，明确权责，强力实施。

　　3、BPR项目必须结合目标管理进行，目标管理必须结合目标经营展开;

　　4、消灭内部反弹。"部门墙"严重的企业，一定存在极大的抗拒。这是体现老板决心、魄力的时候:倾听各种意见，鉴别老人心态，压制反弹意见，消灭执行阻力。

　　这三招，必须结合使用，方能奏效--组织变革是硬保证，洗脑工程是软保障，流程重组是真功夫，三者缺一不可，不可偏废。

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