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部门墙出现的具体原因

发布时间:2017-08-18 01:08:13 阅读:4517次发布者:Admin

  每个企业都存在部门墙,大企业的部门墙现象尤其严重;那么导致这种情况发生原因到底是什么呢?下面有请口才中国演讲口才培训老师给大家分享:   》》》推荐阅读:如何增强公司执行力  


老板管理-员工管理-重庆江北区演讲口才培训-部门墙出现的具体原因

  1.相互推卸责任

  一般产品出了问题,我们都是互相推卸责任,经常后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好,要么是环境不匹配。通信产品非常复杂,结合部模糊地带也很多,推卸掉责任还是很容易的。

  还有就是内部协调起来特别困难,如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目,很难调动得了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作,希望协作中能给自己组织带来好绩效,当自己部门要协作外部门时,就开始推三阻四了。这种自私的假协作终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布郎运动,这种运动对大企业来说是灾难性的。

  2.肛泰式(膏药式)管控体系

  先看些常见的现象:上级说减少会议,于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗,于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要,于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天,这样就显得更重视质量了。

  当出现这些做假现象时,上级一般都认为是因为大家能力太差,监控措施不到位,反正都是员工的错,都是别人的错。于是为了避免做假,又设定更复杂的管控措施,增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂,干活的越来越少,效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行,也应该设计适配员工能力的组织管理方式,或者去对员工培养,应该通过疏而不是堵的方式解决问题。

  3.不尊重员工的以自我中心

  企业以员工为本,他们把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得,企业的持续发展体现为员工能力的持续,所以他们特别强调所谓的预期管理,即通过投资员工的未来,公司获得自己的未来。

  我们的企业存在的问题就是只注重短期效果,注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”,就是“你给我赚更多的钱,我就给你发更多的钱”,”你不给我赚钱,你就可以走人了”。

  4.“视上为爹”的官僚主义

  我们经常看到,为了完成给上级一个汇报胶片,一大帮人持续钻研两三个月,胶片改了20几个版本,一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观,把本来做实验用的地方用来做展台,购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑,不惜大动干戈。

  5.令人作呕的马屁文化

  凡是领导说的都是正确的,凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿,无人愿意和领导深入讨论问题,上上下下一片祥和之声,敢于直言的更是寥若晨星。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些”正确”和”成功”后就导致不可收场,十分难堪。马屁文化一方面来源于上行下效,一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生,大树虽然多次表示征言纳贤,也只不过象征性表示下罢了。

  马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能,从上到下都是一条裤子,当裤子非常时可能还能正确前行。但裤子一旦破了,露出屁股丢人也是难免的,因为没人敢去跟上级说,你的裤子破了,大家都睁一只眼闭一只眼。

  6.权利和责任割裂的业务设计

  当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候,很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹,负责质量问题,承担的是责任;业务部门有开疆破土,呼唤炮火的权利,却不承担后面对资源负责的责任。这导致业务部门或营销只会大量地去提需求,后导致开发部门累的要死。

  7.集权而低效的组织设计

  有客户反馈,华为响应及时性比以前欠缺,及时性慢。有客户抱怨,华为内部流程僵化,过于教条,没有以前灵活。还有客户问,你们能帮忙把这个电缆换了么,我们回答是当然可以,不过需要在七个月以后。以前都是内部员工在喊,现在外面的声音也逐步强大起来了。

  世界500强为了避免类似的组织累赘,往往会采用事业部形式,就是把组织分成若干个小组织,让小组织自己承担盈亏。通过完整团队的运作,进行短链条的管理和交付。我们则执行的是长链条的管理和交付,市场和开发属于不同的体系,市场不把开发当人,开发则觉得市场没技术,出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化,大体系的纠葛十分严重,直接导致效率十分低下,简直令人惊诧。


重庆江北区演讲口才培训-部门墙出现的具体原因

  如何拆除“部门墙”

  第1招:强力推进组织变革

  1、摸清企业的"老板病"。一般情况下,出现严重的"部门墙",与公司的经营导向密切相关:要么没有导向,脚踩西瓜皮,划到哪里算哪里;要么经营导向不明确,说的好听是追求盈利大化,但如何追求不明确。

  2、摸清企业的"结构病"。从经营业绩、组织管理、人事信息三个方面,检讨企业的结构病症状。一般的,"部门墙"反映的,即是严重的结构病症状:效率低下、业绩徘徊;权责模糊、推诿指责;建议减少,抱怨增加;人才流失,庸才当政……

  3、推行企业的组织变革。以业绩为导向,以目标为手段,以考核为核心,重新设计组织结构(机构、职位、功能、权责),将对那些只说不做,光说不练的庸才踢出企业,引进德才兼备者充任重要岗位,授之以权,授之以责,大刀阔斧加以改革。

  第2招:强力推进洗脑工程

  洗脑,即更新观念,更新思维模式。

  通常的管理培训,在"部门墙"厚重的企业,是无济于事的。这个时候要出重拳、下猛药,支狠招。可用的方法有二:

  1、高管优先脑力振荡。让公司不得不留任的高管,参加一些专业培训机构的拓展训练,先洗"大"脑,让其优先接受脑力振荡(而非通常意义上的"脑力激荡")。

  2、中、高层同步拓训。针对企业的"部门墙"病症,设计针对性极强的拓训项目,例如,共进退、盲人阵、七巧板、背摔、空中桥、过电网、毕业墙等等(这些项目的真义,在于团队作战、无领导管理、平行协调、主题沟通),组织中高层集体参加,打乱日常领导序列,平等参与,老板压阵。在拓训实施中,每一项目完成后,必须结合工作、生活进行检讨、报告;拓训完成后,上报拓训感言,编辑成册,张榜公布,加以巩固。

  第3招:强力推进流程重组

  产生"部门墙"的核心原因,是公司的管理不系统,流程不畅顺,导致的管理混乱。解决这个问题的不二法门是进行流程重组(BPR)。但应注意以下几点:

  1、老板亲自参与,聘请专人或专家,从管理诊断入手。

  2、从系统设计开始,用6到8个月时间,设计流程,制订规则,明确权责,强力实施。

  3、BPR项目必须结合目标管理进行,目标管理必须结合目标经营展开;

  4、消灭内部反弹。"部门墙"严重的企业,一定存在极大的抗拒。这是体现老板决心、魄力的时候:倾听各种意见,鉴别老人心态,压制反弹意见,消灭执行阻力。

  这三招,必须结合使用,方能奏效--组织变革是硬保证,洗脑工程是软保障,流程重组是真功夫,三者缺一不可,不可偏废。


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